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MarktTeilnehmer & Wandel Die Erfindung des Tonträgers durch Alva Edison und Emil Berliner Ende des vorletzten Jahrhunderts stellt den Ausgangspunkt der heutigen Musikindustrie dar. Durch den physischen Tonträger als Grundlage für ein handelbares Gut wurde ein zeit- und ortsunabhängiger Musikkonsum möglich - die Musikindustrie mit ihren Marktgesetzen konnte sich etablieren. Die Substitution der seit ca. 100 Jahren genutzten Schellack- bzw. Schallplatte durch Tonbänder, Musikkassetten und der CD, doch im Besonderen die technische Weiterentwicklung von Kopier- und Trägermedien sowie neue Distributionsmöglichkeiten stellen weitere Meilensteine in der Entwicklungsgeschichte der Musikbranche dar. Durch die stattfindende Digitalisierung des Musikmarktes ist ein tiefgreifender Umschwung zum Tragen gekommen. Die Musikwelt hat sich in den vergangenen Jahren durch neue Techniken wie CD-Brenner, dem vom Fraunhofer-Institut entwickelten MP3-Format und auf Peer-To-Peer-Technologie basierenden, illegalen Filesharing-Plattformen drastisch verändert. Deshalb ist es gerade für Existenzgründer ein Muss, sich der Entwicklung und den Bedingungen seiner zukünftigen Branche bewusst zu sein. Denn professionelles Arbeiten heißt nicht nur fachlich gut zu sein und sich weiterzuentwickeln, sondern auch den Markt zu kennen und sich gekonnt in ihm zu bewegen. Als Teil des Medienbereichs, sind die zentralen Geschäftsbereiche der Musikwirtschaft Produktion, Verwertung, Darbietung und Verteilung von Musik. Neben diesem Kerngeschäft, besteht eine Vielzahl weiterer Beschäftigungsfelder und Marktteilnehmer. Um einen Überblick über die Gesamtstruktur zu bekommen ist es zunächst sinnvoll, die angrenzenden Teilmärkte zu überblicken; hierzu nachfolgende Darstellung.  Hier werden sowohl die möglichen Tätigkeitsbereiche als auch die Stellung dieser Teilbereiche innerhalb der Wertschöpfungskette, welche nachfolgend noch nähere Beachtung findet, deutlich. Wettbewerb Seit Ende des Zweiten Weltkrieges hat sich die Musikindustrie zu einem hochgradig integrierten und global organisierten Industriezweig entwickelt, wird aber dennoch nur von wenigen Unternehmen aus der Elektronik- bzw. Medienbranche dominiert und kontrolliert. Einen derartigen Markt, bei dem wenige Marktteilnehmer große Marktmacht ausüben bezeichnet man auch als Oligopol. Diese Konzentrationstendenzen bildeten sich vor allem durch Fusionen und Übernahmen renommierter Unternehmen. So ist die dominierende Marktmacht der mittlerweile vier großen Musikkonzerne Universal, Sony/BMG, Warner und EMI für die Musikindustrie charakteristisch. Mit Ausnahme von EMI gehören diese so genannten Major-Companies zu global agierenden, breit gefächerten Medienkonzernen. Unter Medienkonzern versteht man ein Unternehmen mit vielen weiteren Medienbereichen, durch welche nahezu alle Wertschöpfungsstufen abgedeckt werden können. So zum Beispiel die im August 2004 vollzogene Fusion zwischen der japanischen Sony-Tochter Sony Music und der zur Bertelsmann AG gehörenden BMG (Bertelsmann Music Group). Durch diesen Zusammenschluss im Musikbereich bieten sich für beide Firmen sowohl neue Erschließungs- und Vertriebsmöglichkeiten als auch eine Steigerung der Marktmacht innerhalb der Musikbranche. Anhand nachfolgender Grafik wird deutlich, dass die damals fünf großen Musikkonzerne im zweiten Quartal 2004 insgesamt 82% des nationalen Umsatzes generiert haben.  Neben diesen Major-Companies besteht eine Vielzahl kleiner Plattenfirmen, die auch als Independent Labels bezeichnet werden. Da sie relativ unabhängig von den Majors sind, zeichnet sie oftmals eine hohe Basisnähe und große Glaubwürdigkeit aus. Hieraus ergibt sich einerseits eine bessere Lage zur Beobachtung lokaler Musikszenen und daraus resultierend ein besserer Zugang zu neuen Musikern. In der Bestrebung musikalisch und künstlerisch Neues zu finden schlagen die Independents stilistisch meist andere Wege als die Majors ein. Häufig besetzen sie Marktnischen, die aber dennoch in einigen Fällen den Mainstream treffen und somit Subkulturen kommerzialisieren konnten. Die Independents nehmen dadurch häufig die Rolle der Entdecker oder ersten Förderer ein, wodurch ihnen bisweilen eine Markterprobungsfunktion für neue Trends und Modeströme zukommt. Da die Independent-Labels häufig nicht in der Lage sind, ihre Produkte flächendeckend am Markt anzubieten, nutzen sie bisweilen die gut ausgebaute Infrastruktur der Majors. Dabei werden Vertrieb und Tonträgerproduktion gemeinschaftlich in Form sogenannter Sales- oder Distributionsverträge abgehandelt. Um dies zu unterstützen wurde auf Initiative des Verbandes Unabhängiger Tonträgerunternehmen, Musikproduzenten und –verleger e.V. (VUT) Ende 2003 die GermanSounds AG gegründet. Deren Aufgabe ist es die Exportmöglichkeiten kleinerer und mittlerer Tonträgerunternehmen zu verbessern, um somit Wachstumspotenziale für deutsche Independent-Produktionen zu schaffen und zu unterstützten. Weitere Informationen und Hilfestellungen zu aktuellen Tendenzen und Entwicklungen auf dem Musikmarkt gibt es bei: Die deutschen Phonoverbände [www.ifpi.de] Deutsches Musikinformationszentrum [www.miz.org] Industrie- und Handelskammer [www.ihk.de] Wertschöpfungskette am Beispiel des Tonträgermarkts Unter Wertschöpfungskette bzw. Wertschöpfung als solche versteht man die auf unternehmerisches Handeln zurückgehende Wertsteigerung eines Produkts, je weiter dieses bearbeitet wird und an Mehrwert gewinnt. Sie umfasst alle Prozesse in ihrer logischen Reihenfolge, welche für eine bestimmte Wertschöpfung notwendig sind.  Die Struktur und die gegenwärtigen Entwicklungen des Musikmarktes und des daran angeschlossenen Industriezweiges der Musikindustrie haben in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung vollzogen. Vor allem hat das Änderungspotenzial des Internets bedeutende Einflüsse auf die Ausgangslage der Wertschöpfungskette in der Musikwirtschaft. Das macht sich nicht nur durch den Online-Handel wie beispielsweise auf dem Buchmarkt bemerkbar, sondern vor allem auch durch die Entkörperung bzw. der Digitalisierung des Produktes selbst. Denn Musik gehört zu den wenigen Gütern die sich nicht nur via Internet bestellen, sondern auch liefern lassen. Die Downloadplattformen im Internet (wie bspw. KaZaA) in Verbindung mit MP3-Musik stellen einen Wendepunkt im Musikgeschäft dar. Die Umsätze der Plattenfirmen sind stark rückläufig, während der Konsum unautorisierter Musik steigt. Neben diesen für die Labels unvorteilhaften Entwicklungen ergeben sich aber auch Chancen. Denn durch den nun möglichen Online-Vertrieb können Produkte global vermarktet und durch gesunkene Distributionskosten Erlöse gesteigert werden. Die auch für Existenzgründer entstehenden Chancen zeigen sich nicht nur durch einfachere Markteintrittsmöglichkeiten und gesunkene Vertriebskosten. Im Zuge der technischen Weiterentwicklung entstehen bei der Umsetzung der Musik im wirtschaftlichen Kontext evolutionär neue Stufen, Aufgabenfelder und Teilnehmer in der Wertschöpfungskette. Bereits zu Beginn der Wertschöpfungskette, der Schaffung und Komposition eines musikalischen Werkes ergeben sich durch die technische Weiterentwicklung bei Software und speziellen Audio-Programmen erweiterte Möglichkeiten und eine einfachere Handhabung. Weiterhin können die Musik-Produktionskosten durch computerbasierte Aufnahmeverfahren (Harddisc-Recording) sinken: Durch die digitalen Technologien werden zum einen die Kosten für die Produktion eines musikalischen Werkes drastisch reduziert und zum anderen ermöglichen sie eine qualitativ hochwertige Aufnahme durch den Musiker selbst. So sind theoretisch auch Musiker mittels Internet in der Lage selbst ihre Musik zu vertreiben. Ein daraus resultierender Effekt ist – neben der Möglichkeit einer direkten und interaktiven Kontaktaufnahme zu den Fans – auch eine eventuell größere Gewinnmarge für den Musikschaffenden selbst. Schwierigkeiten gibt es allerdings auch. Realistisch betrachtet ist gerade das Marketing, als Schlüsselqualifikation renommierter Plattenfirmen, für einen auf sich allein gestellten Künstler oder eine Band unmöglich zu ersetzen. Denn gerade als einzelner Künstler ist es bei dem enormen Informationsangebot sehr schwierig bekannt und damit erfolgreich zu werden. Wettbewerbsstrategien und deren Anwendungsmöglichkeiten In diesem Kapitel soll eine Übersicht über ein mögliches strategisches Herangehen an die Geschäftstätigkeit und deren Charakteristiken gegeben werden. Hierzu ist es zunächst hilfreich den Begriff „Strategie“ näher zu beleuchten: „Der Kern einer Strategie besteht darin, Geschäftstätigkeiten anders als die Konkurrenz auszuführen.“ Michael Porter Im übertragenen Sinne bedeutet dies, dass das Ziel einer Strategie im Schaffen von Wettbewerbsvorteilen liegt. Diese sind dann erreicht, wenn sich die eigenen Leistungen in zumindest einem ausschlaggebenden Punkt von denen der Konkurrenz unterscheiden und damit bestimmte Kundenbedürfnisse besser bedienen. Wettbewerbsvorteile lassen sich, trotz vieler Facetten in der Realität, auf zwei Ausgangsformen zurückführen: Kostenführerschaft und Differenzierung. Dabei wird entweder möglichst kostengünstig produziert und billig verkauft (Kostenführerschaft), oder der Markt durch ein qualitativ höherwertiges Produkt bei höherem Preis erschlossen (Differenzierung). Wichtig: Die Entscheidung für eine der beiden Grundtypen ist nahezu zwingend, denn eine Mischung beider führt nur zu mäßigem Markterfolg. Festzuhalten ist, dass eine Kostenführerschaft bei Existenzgründern in der Musikbranche kaum oder gar keine Anwendung findet. Vielmehr ist eine auf Markt- und Branchensegmente fokussierte Differenzierungsstrategie die Regel. Hierbei werden die Kosten keinesfalls völlig außer Acht gelassen, sie sind jedoch nur zweitrangige strategische Aufgabe. Die Differenzierungsstrategie hat im Besonderen eine hohe Kundentreue und eine geringere Preisempfindlichkeit zur Folge, da das Preisargument durch die Besonderheit des Angebotes unwichtig wird. Die vor allem für Independent-Labels in Frage kommende Nischenstrategie (auch: fokussierte Differenzierungsstrategie) bedeutet, dass ein Unternehmen ein für die großen Wettbewerber unrentables Marktsegment mit ganz spezifischen Bedürfnissen auswählt oder ein Segment findet, welches die Hauptwettbewerber nur unzureichend bedienen. Ein solcher rentabler Teilmarkt entsteht durch die Konzentration auf spezielle Kunden, Produkte oder Regionen. Daraus lassen sich als Nischen-Untertypen die Produkt-, Abnehmer- und Regionale Nische ableiten. Als neuer Wettbewerber im Nischenmarkt bedarf es aber auch einer klaren Differenzierung um sich etablieren zu können. Bedeutend ist dabei stets die Kommunikation besonderer Fähigkeiten und der Mehrleistung des Unternehmens gegenüber der potenziellen Kunden. Hierzu ist es von Nöten, sich über sein Unique Selling Proposition (USP) bewusst zu werden oder es zu entwickeln. Unter USP versteht man das einzigartige Verkaufsargument, das bei den Konsumenten eine Präferenz für das eigene Produkt/Angebot erzeugen und den Mehrwert ggü. der Konkurrenz unterstützen. Diese Strategie zur Förderung der Wettbewerbsposition wird mit dem Versprechen eines spezifischen Produktnutzens umgesetzt z.B. in Form von Design, Verpackung, Qualität aber auch Sozial- oder Imagefunktionen.  Da die Differenzierung auf Nischenmärkten nicht nur positiven Merkmalen unterliegt, sollen kurz mögliche Problembereiche aufgezeigt werden:
Zielgruppendefinition und Marktsegmentierung Prinzipiell ist es von Bedeutung die Zielgruppe – also potenzielle Käufer – zu identifizieren bzw. festzulegen. Die Zielgruppe besteht aus Menschen mit gleichen oder ähnlichen Wünschen, Bedürfnissen oder Problemen. Je klarer und homogener die anvisierte Zielgruppe ist, desto leichter sind ihre Bedürfnisse erkennbar und desto klarer können die Leistungsangebote auf diese Gruppe zugeschnitten werden. Die Definition der Zielgruppen wird auf Grundlage einer Marktsegmentierung durchgeführt. Diese Segmentierung verschafft dem Anbieter die Möglichkeit, seine Kunden genauer beschreiben und somit ihre Wünsche und Bedürfnisse besser befriedigen zu können. Im Falle einer Plattenfirma würden demnach die in Frage kommenden Anbieter (Künstler und Interpreten) und die angestrebte Zielgruppe für deren Produkte identifiziert werden müssen. Verschieden Segmentierungskriterien sind in folgender Tabelle aufgeführt.  Somit ist es zunächst sinnvoll, sowohl die Anbieter- als auch die Nachfrageseite in Sachen Inhalt, musikalischem Stil und Geschmack sorgfältig aufeinander abzustimmen. Wichtig ist hierbei, dass Musik als Ausdrucksmittel des individuellen Lebensgefühls gilt, zur Abgrenzung gegenüber anderen dient und zur Bildung eines sozialen Umfeldes beiträgt. Aus diesem Grund ist die neugegründete Plattenfirma von Beginn an gehalten eine eindeutiges Image zu schaffen und Werbemaßnahmen zielgerichtet einzusetzen. Vor allem für kleinere Firmen die sich auf einen neuen Markt wagen, gestaltet sich der Markteintritt oftmals problematisch. Dies ist zum einen deshalb, weil die Majors über einen Größenvorteil verfügen und somit eine größere Effizienz bei der Distribution ihrer Produkte erreichen. Durch die hohe bzw. steigende Anzahl an zu vertreibenden Produkten entstehen den Majors Kostenersparnisse, so genannte Economies of Scale oder Skalenerträge. Außerdem bedarf es beim Markteintritt eines hohen Kapitalbedarfs, um etwa eine Geschäftsinfrastruktur aufzubauen über den nicht jede Firma verfügt und wegen unsicherer Erfolgswahrscheinlichkeit. Durch hohe Aufbau- und Unterhaltskosten stellt auch die Größe des Musikkataloges und die Breite des Künstlerspektrums eine Markteintrittsbarriere dar. Je mehr Künstler unter Vertrag sind desto größer gestalten sich Angebot und potenzielle Nachfrage. Marketing Im Businessplan wird das Marketing oftmals vernachlässigt, obwohl es von großer Bedeutung ist eigene Fähigkeiten und Wettbewerbsvorteile der Kundenseite zu kommunizieren. Denn das beste Produkt oder die beste Dienstleistung nützt nichts, wenn der Kunde sie nicht kennt. Die Umsetzung der Unternehmensaktivitäten im Marketing erfolgt über eine ganzheitliche Marketingkonzeption, die sich aus verschiedenen Ebenen zusammensetzt: Ein angestrebtes Marketingziel („Wunschort“) wird über eine geeignete Marketingstrategie („Route“) in Verbindung mit adäquaten Marketinginstrumenten („Beförderungsmitteln“) erreicht. Dabei beinhalten die Marketinginstrumente die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik, welche jeweils verschiedene Schwerpunkte haben, doch insgesamt als sog. Marketing-Mix die Absatzförderung zum Ziel haben. |
